Dr-Lyhs-Consulting konnte in über 30 Jahren umfangreiche Erfahrungen durch Leitung von Projekten aller Größen in Wissenschaft und Technik sammeln.
Die Tätigkeiten deckten den vollen Projektlebenszyklus von der Spezifikation der Anforderungen, über die Budgetierung bzw. Antragstellung bei Forschungsträgern, bis zur Realisierung bzw. Implementierung und zur Abnahme ab. Die Methodik wurde in der Regel gemäß Kundenwunsch gewählt, d.h. es konnte der klassische Wasserfall oder ein meilensteingetriebenes Verfahren wie ehemals der PEP bei Siemens und Volkswagen, ein V-Modell, der iterative RUP oder auch Prince2 agil sein.

Aus den Statistiken der Standish Group (The Standish Group Chaos Reports) wissen wir, dass spezielle Methoden wie z.B. Prince2, Scrum, Kanban etc. weniger zum Erfolg eines Projektes beitragen als grundlegende Dinge wie

• Formulierung des User-Inputs in klaren Anforderungen, die von den realisierenden Personen verstanden werden, auch wenn sie die Prozesse und Logik der Branche nicht vollständig kennen.
• Unterstützung durch das Management.
• Da alle Projektbeteiligten während des Projektes klüger werden, ist die Berücksichtigung und das Management von Änderungen in den Anforderungen äußerst wichtig. Agile Methoden sind hier gegenüber den klassischen wie z.B. Wasserfall im Vorteil.
• Realistische Erwartungen sowie klare Visionen und Ziele und das Management der Erwartungen.
• … weitere in nachstehender Abbildung

Projekte scheitern i.d.R. weniger an schwieriger Technik oder inkompetenten Projektteams, sondern an fehlender und falscher Kommunikation:

• Unklare Anforderungen und unklare Ziele bei den Stakeholder bedingt z.B. durch schlechte Anforderungsanalyse (Requirements Engineering, hierzu habe ich eine Vorlesung erstellt und gehalten).
• Falsche Erwartungen z.B. wegen unzureichendem Erwartungsmanagement des Projektleiters.
• Fehlende Unterstützung der Stakeholder, die der Projektleiter i.d.R. einfordern und über den Projektverlauf wachhalten muss.

Abbildung: Analyse nach Standish Group: Aussagen von Projektleitern, was Erfolgsfaktoren sind und was, wenn sie fehlen, zum Scheitern eines Projektes führt.

Daher legt Dr-Lyhs-Consulting besonderen Wert auf klare Kommunikation zu allen Projektteilnehmern wie z.B. zu denen des Auftraggebers mit seiner Geschäftsführung und seinem Team, zum Auftragnehmer und seinem Team, sowie zu externen Beratern.
Manchmal hat der Projektleiter sich hierzu einer personenspezifischen Sprache zu bedienen.

Ausgewählte Projekte (neueste zuerst)

• Okt. 2022 – Mrz. 2023: technischer Projektleiter eines Teilprojektes in BIRD (Bildungsraum digital, Projektträger BMBF, Signieren von digitalen Zeugnissen), Kommunikation mit und Koordination zwischen Ministerium in NRW, dem DAAD und den verschiedenen Projektpartnern T-Systems, CapGemini und J&S Soft.
  
• Jul. 2021 – Jun. 2023: Projektleiter des BMZ-Projektes „Global Energy Perspectives“ und Senior Researcher. Verfasser mehrerer Artikel der Basisdokumentation zu Carbon Capture, kritische Rohstoffe und Energiebedarf von Gebäuden (siehe Seite „Umwelt und Klima“ und www.global-energy-solutions.org).
  
• Sep. 2019 – Jun. 2020: neues Statement of Work neue Struktur von Dienstleister-verträgen für EUMETSAT, Darmstadt, Management komplexer Zuständigkeiten in Zusammenarbeit mit Crowdconsultants360.
  
• Jun. 2019 – Nov. 2019: Anforderungsspezifikation für eine komplexe, mobile Applikation, Prozessmodellierung in BPMN (Signavio) bei Noventic, Hamburg.
  
• Jul.2018 – Jan.2019: Interim CTO bei Design Offices, Nürnberg
  – Definition der Strategie zur Digitalisierung, Kommunikation mit Anteilseignern, Investoren – Digitalisierung/Automation durch Einführung von Tools und Prozessoptimierung, Durchführung der Mitarbeitertrainings
  – Ausschreibung und Implementierung von ERP/CRM für O2C, P2C und H2R in einer Rekordzeit von 6 Mon.
  
• Dez.17 – Jun.18: interim Head of global Infrastructure bei Kelvion, Bochum
  – Restrukturierung der globalen Infrastruktur: Netz, Server, Applikationen
  – Übergabe der Services an einen globalen IT Service-Dienstleister, Organisation der Einarbeitung/Trainings der neuen Service-Mitarbeiter vor Ort.
  
• Nov.16 – Okt.17: Anforderungsmanagement und Proof of Concept für eine Software zur Erstellung von Studien, Lieferantensteuerung bei Bayer Business Services, Berlin, Kommunikation mit internationalen Partnern.
  
• Jun. 2015 – Mai 2016: Projektmanagement bei Volkswagen: Management der Implementierung von Changes an diversen Applikationen, Arbeiten am zentralen Gewährleistungssystem.
  
• Jul. 2014 – Mär. 2015: während des Carve Out interim Head of Datacenter bei Lufthansa Systems, Management eines komplexen Krisenprojektes.
  
• 2012 – 2017 Unterstützung der Geschäftsentwicklung und der Geschäftsstrategie eines Startup-Unternehmens (EnerCast, Kassel), Tätigkeit als Beiratsvorsitzender.
  
• Nov. 2005 – Okt. 2006: Erstellen einer neuen, internationalen IT-Strategie für alle Tochtergesellschaften der Lurgi GmbH. Anschließend Umsetzung als CIO bis 2014.
  
• Nov. 2006 – Juni 2013: Realisierung der zuvor erarbeiteten IT-Strategie als global CIO für Lurgi GmbH, Frankfurt.
  
  Mehrere Projekte z.B. zur Verbesserung der IT-Security, der IT-Verfügbarkeit, Verhinderung von Brain Drain (Sicherung gegen Knowhow-Verlust), Erzielung von Kostentransparenz, Verringerung der IT-Kosten. Hierzu in den Jahren 2010 – 2012 mehrere Auszeichnungen im Rahmen von „CIO des Jahres“.
  
  Auszeichnung für „the most innovative implementation of Livelink“, eines DMS für globale Engineering-Projekte.
  
  Verbesserung der Zufriedenheit der internen IT-Kunden nachgewiesen durch jährliche Befragung der User trotz Senkung der IT-Kosten.
  
• Jun. 2013 – Mai 2014: nach Übernahme von Lurgi durch Air Liquide verantwortlich für Budget, Licences, Asset, Contracts der IT in der neuen Teilorganisation E&C.
  
• Feb. 1997 – Dez. 1999: IT-Abteilungsleiter mit Handlungsvollmacht bei MAN Logistics, Heilbronn:
  – Ablösung von SAP R/2 durch Navision
  – Restrukturierung der IT und Aufbau von Kompetenz zur Entwicklung von Lagerverwaltungssystemen
  – Verantwortlich für die Erstellung bzw. den Zukauf von Software für die Verwaltung automatischer Lager und die Materialflusssteuerung (Volumen etwa 15 Mio DM/Jahr), Leitung von Vertragsverhandlungen
  – Nachweislicher Erfolg als Krisenmanager in einem Softwareprojekt mit Turn Around, Verringerung des großen Schadenspotentials, schwierige Kommunikation mit dem Auftraggeber und der MAN Holding über Ersatzvornahmen, Wiederaufbau von Vertrauen des Kunden.